Введение
1. Общая характеристика объекта практики ИП «Деликатная»………………….3
2. Организационная структура управления ИП «Деликатная»…………………. .4
3. Маркетинговый анализ крымского рынка кондитерских изделий……….….. .6
4. Организация управления персоналом………………………………………………… 18
5. Организация контроля в управлении…………………………………………………. 22
6. Антикризисное управление……………………………………………………………….. 24
Приложения………………………………………………………………………………………… 27
ВВЕДЕНИЕ
Целью производственной практики является углубление и закрепление теоретических знания, полученных в процессе учебы, содействие развитию навыков решения прикладных задач, подготовка к самостоятельной производственной деятельности.
Основные задачи производственной практики:
· ознакомление с организацией, структурой и перспективами развития предприятия - базы практики;
· овладение практическими навыками выполнения функций в соответствующих подразделах базы практики;
· овладение основ выполнения научных исследований;
· усвоение методики преподавательской работы;
· сбор материалов (статистических данных, документов) для написания дипломной работы.
Базой практики является ИП «Деликатная»
Местонахождение предприятия: Республика Крым, г. Симферополь, ул. Киевская, 5в.
Виды экономической деятельности: реализация кондитерских изделий.
На период прохождения практики было получено индивидуальное задание:
1) собрать информацию о предприятии ИП Деликатнаяи дать характеристику его деятельности;
2) провести анализ внутренней и внешней среды предприятия;
3) определить организационную структуру управления предприятием;
4) определить основные показатели финансово-экономической деятельности ИП Деликатная
Общая характеристика объекта практики ИП «Деликатная»
Управленческая практика проходила на базе ИП «Деликатная».
Индивидуальный Предприниматель Деликатная С.Ф. является коммерчекой организацией, осуществляющей торгово-закупочную деятельность кондитерскими изделиями. Данная предпринимательская деятельность находиться на упрощенной системе налогообложения.
Индивидуальный предприниматель- физическое лицо, зарегистрированное в установленном законом порядке и осуществляющее предпринимательскую деятельность без образования юридического лица.
Торговля осуществляется на Киевском Рынке, находящийся по адресу г. Симферополь Рынок «Киевский Ряд» ул. Киевская 5 В
С учетом товарной специализации частного предприятия ИП Деликатная С. Ф. относится к группе продовольственных товаров, осуществляющих торговлю кондитерских изделий.
Ассортимент товаров в объектах полностью соответствует его профилю и отвечает заявленному ассортиментному перечню фирменному наименованию.
Режим работы частного предприятия ИП Деликатная С. Ф. установлен с 08.00 до 18.00 час., без обеда. Данный режим является оптимальным, так как магазин является розничным предприятием и рассчитан на конечных покупателей.
Для достижения установленных целей в своей деятельности предприниматель имеет право от своего имени совершать сделки, заключать договора, приобретать имущественные и личные имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитраже, третейском суде.
ИП Деликатная самостоятельно:
· устанавливает, расширяет и сокращает штатное расписание;
· устанавливает формы, системы, размер оплаты труда работников общества;
· устанавливает для работников распорядок рабочего дня, продолжительность отпусков, решает вопросы социальной защищенности.
Согласно действующему законодательству РФ, ИП Деликатная С.Ф. гарантирует своим работникам минимальный размер оплаты труда, продолжительность отпуска по социальному обеспечению.
Организационная структура управления ИП «Деликатная»
Высшим органом управления является директор.
| Товаровед |
Расчетная ведомость ИП Деликатная показана на рис. 3
megapredmet.ru
Функции и элементы оргструктуры
Независимо от вида главная задача организационной структуры – установить связи между подразделами предприятия, распределить между ними ответственность и права. Руководство разрабатывает положение о структурном подразделении, состоящее из общих положений, определения главных функций и задач, обязанностей и прав, порядка взаимоотношений.
На схеме отражаются:
- подразделения предприятия с обозначением функций в управлении;
- уровни управления в виде ступеней;
- вертикальные и горизонтальные связи, обеспечивающие взаимодействие.
Структура предприятия зависит от ориентации компании и штатной численности (состава работников). Компания может ориентироваться на использование новых возможностей, поиск наиболее эффективных ресурсов, освоение новых рынков. Составляется штатное расписание, содержащее перечень подразделений и должности работников (с определением размера окладов), исходя из плановых размеров производства и объема фонда заработной платы.
Независимо от вида, организационные системы предприятий должны быть:
- простыми (с минимальным количеством уровней);
- экономичными (с минимальными затратами финансовых ресурсов);
- гибкими (способными легко меняться при изменениях внутренних и внешних факторов);
- эффективными (способными обеспечить максимальные результат при минимальных вложениях).
По сути оргструктура – это разделение труда в управлении. Совершенная система способна эффективно воздействовать на компанию, улучшать результаты ее работы.
Разрабатывая схему, организация учитывает:
- организационно-правовую форму;
- вид, номенклатуру, ассортимент продукции;
- рынки поставок и сбыта;
- производственные технологии;
- объем информационных потоков;
- обеспеченность ресурсами.
Организационная структура и штатная численность являются взаимозависимыми. В небольшой компании руководитель чаще всего управляет единолично. С увеличением количества работников возникает необходимость в более сложной структуре с промежуточными уровнями.
Виды структур управления организациями со схемами и примерами
В зависимости от типа связей в структурных подразделениях экономисты делят оргструктуры на следующие виды:
- линейные;
- функциональные;
- линейно-функциональные;
- дивизионные;
- матричные;
- комбинированные.
Линейные
Линейную конструкцию может использовать любая компания, не учитывая штатную численность. Она подразумевает единоличное управление каждым подразделением штатным управленцем, подчиняющимся вышестоящему управленцу.
Примером может служить следующий образец:
Основной признак этой конфигурации – только линейные связи, обладающие рядом преимуществ:
- четкая система отношений между начальниками и подчиненными;
- четко определенная ответственность;
- прямые указания выполняются быстро;
- высокий уровень прозрачности работы всех элементов;
- простое управление.
При выборе необходимо учесть минусы: высокую нагрузку на высшее руководство, невозможность быстро решать разногласия между структурными единицами, зависимость от способностей руководителя. Это оптимальный вариант для небольшой компании с всесторонне подготовленным высшим руководством, способным справиться с концентрацией власти и огромным потоком информации.
Если линейную схему дополнить связями между отдельными единицами, она превратится в функциональную. Это хорошо видно на следующем примере:
Отделы группируются, исходя из вида деятельности. Функциональные связи позволяют подразделениям контролировать работу друг друга. Если штатное расписание позволяет, можно организовать вспомогательные службы. Это определяет преимущества:
- снижение нагрузки на высшее руководство;
- снижение потребности в штатных специалистах широкого профиля;
- возможность создавать подструктуры;
- повышение качества выпускаемых продуктов.
К недостаткам можно отнести усложнение потоков информации из-за большого количества каналов, затруднения в координации действий, чрезмерную централизацию.
Линейно-функциональная
Линейно-функциональная конфигурация дает возможность избежать недостатков линейной и функциональной системы. Функциональные службы готовят информацию для линейных руководителей, которые принимают производственные и управленческие решения. Но снижается уровень ответственности, повышается нагрузка на руководство, появляется тенденция к централизации.
Дивизионная
Более гибкой считается дивизионная система, разделяющая организацию следующим образом:
Это самостоятельные структуры с собственными службами. Иногда это могут быть дочерние предприятия, которые оформлены как самостоятельные юридические лица.
Дивизионная конфигурация:
- децентрализованная;
- разгружает руководителей;
- повышает степень выживаемости;
- развивает навыки управления у руководителей дивизионов.
Но слабеют связи между сотрудниками, могут появиться дублирующие функции, снижается контроль над общей ситуацией.
Матричная
Из схемы и примера матричной структуры организации видно, что она поли-административная.
Деятельность осуществляется одновременно по нескольким направлениям. Такая конфигурация подходит для проектных организаций и других предприятий, запускающих новые проекты и программы. Назначается руководитель, сотрудники направляются из всех отделов. По окончании работы возвращаются на прежние места. Для постоянного использования такая конфигурация не подходит, хотя позволяет:
- оперативно выполнять заказы;
- снизить затраты на разработку и внедрение новинок;
- готовить руководителей.
Матрица затрудняет работу организации, возникают конфликты между руководителями подразделений и руководителями проектов.
Комбинированные
Комбинированные схемы позволяет группировать подразделения по любому признаку и различным критериям. Это дает возможность создать систему, соответствующую стратегии, соединить принцип единого руководства с принципом специализации. Но не всегда удается создать гибкую конфигурацию, что приводит к избыточному взаимодействию по вертикали.
papinian.com
Рис. 2.14 Организационная структура ИП Иванова А.А.
Как видно, магазин имеет линейно-функциональную организационную структуру, при которой четко выражено разделение труда и специализация.
Преимущества данного типа структуры заключается в следующем: единство и четкость распоряжений; согласованность действий и четкая система взаимосвязей между директором и подчиненными; оперативность в принятии управленческих решений; ясно выражена ответственность; нет потребности в специалистах высокого профиля.
Основными недостатками организационной структуры магазина выступают: высокие требования к директору, который должен иметь разносторонние знания и опыт работы по всем функциям управления и сферам деятельности; огромный поток информации сосредоточен у директора; затруднена координация действий; при принятии решений есть тенденция к «волоките».
На основании должностных инструкций ИП Иванова А.А. рассмотрим полномочия и обязанности отдельных работников.
Директор предприятия принимает решения, осуществляет и контролирует всю коммерческую деятельность предприятия, принимает на работу персонал и заключает с ними трудовые договора, Директор обязан обеспечить выполнение всех обязательств перед государственным бюджетом, поставщиками, заказчиками, банками.
Руководители получают и передают информацию по уровням путем коммуникации в виде распоряжений, или устных указаний.
Каждый работник предприятия имеет должностную инструкцию, в которой содержатся обязанности работника и то, что он должен знать для того, чтобы более эффективно выполнять свою работу. Рассматривая организационную структуру управления (рис. 2.14), необходимо отметить, что дублирования в структуре управления не существует.
Представителями бухгалтерии на данном предприятии является главный бухгалтер, который напрямую подчиняется директору предприятия и два бухгалтера. Главный бухгалтер осуществляет учет и отчетность, контролирует соблюдение финансовой дисциплины, обеспечивает строгое соблюдение кассовой дисциплины и надлежащий порядок хранения денег.
Руководитель коммерческого отдела подчиняется непосредственно директору. К его функциональным обязанностям относятся: организация работы отдела по сбыту продукции, осуществляет контроль за качеством продукции, организовывает периодическую сверку фактического наличия товарно-материальных ценностей с учетными данными, ведет учет материальных ценностей, доводит до сведения персонала отдела приказы, инструкции, правила и другие документы, проводит расстановку работников в отделе и т.д. В ее подчинении находятся менеджеры.
На менеджеров возлагаются следующие функции:
1. Определение соответствия качества материальных ресурсов нормативным документам и заключенным договорам.
2. Осуществление связей с поставщиками и потребителями продукции.
3. Оперативный учет поступления и реализации товарно-материальных ценностей.
5. Оформление документации на постановку и реализацию продукции, составление отчетности.
6. Осуществление контроля за соблюдением правил хранения товарно-материальных ценностей на складах.
В обязанности менеджера входит: обслуживание покупателей, контроль своевременного пополнения рабочего запаса продукции, ее сохранность, подготовка рабочего места, консультирование покупателей о свойствах, вкусовых особенностях.
Таким образом, организационная структура ИП Иванова А.А. представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
Первый уровень управления представлен директором ИП Иванова А.А., он определяет миссию и цели существования организации, осуществляет общее руководство деятельностью предприятия.
На втором уровне находятся главный бухгалтер и руководители подразделений.
Третий уровень представлен операторами, рабочими цеха, водителями.
Перейдем к рассмотрению следующего раздела курсовой работы, связанного с анализом внутренней и внешней среды функционирования торгового предприятия.
2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.
Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
Рассмотрим внешнюю и внутреннюю среду ИП Иванова А.А. (рис.2.15).
Рис. 2.15. Внешняя и внутренняя среда торгового предприятия
Рассмотрим макроокружение более подробно, т.е. проведем СТЭП-факторный анализ.
Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде и состоит из экономического, политического, социального и технологического фактора. Влияние компонент макроокружения показано в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Характеристика компонентов макроокружения
| Компоненты | Влияние компонента на предприятие |
| Социальная (определяет влияние на бизнес социальных явлений и процессов) | Социальные процессы изменяются относительно медленно, однако, если все-таки происходят какие-либо изменения, то они оказывают существенное воздействие на окружение организации. Влияние социального фактора заключается в том, численность и темп роста населения оказывают благоприятное воздействие на деятельность компании. За исследуемый период население г. Шарыпово снижалось, для предприятия данный фактор имеет отрицательное действие, так как снижается количество потенциальных потребителей. |
| Технологическая (заключается в отслеживании процесса развития технологий) | На предприятие используется применение новейшей компьютерной и офисной техники, что в значительной мере облегчает задачи получения информации, ускоряет процессы ведения внутренней отчетности. Кроме того, используются современные систему учета, которые являются наиболее заметной частью полной системы менеджмента, основанной на компьютерной технике. |
| Экономическая (позволит понять, то, как формируются и распределяются ресурсы) | На результат деятельности ИП Иванова А.А. наибольшее влияние оказывает величина доходов населения, так как снижение доходов приводит к снижению покупательского спроса, а значит и к снижению прибыли предприятия. Также неблагоприятное воздействие оказывают рост уровня инфляции на 11-13% в год а, следовательно, и рост уровня цен. |
| Политическая (намерения органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику) | В законодательстве РФ принято большое количество нормативно-правовых документов, регулирующих торговую и поизводственную деятельность. В своей деятельности ИП Иванова А.А. отслеживает число вновь принятых и отмененных законодательных актов. Администрацией города разработана программа стратегического развития, в которой обозначены мероприятия по поддержке развития малого и среднего бизнеса. |
Проведем оценку силы влияния факторов внешней среды на деятельность ИП Иванова А.А.. Результаты ранжирования факторов приведем в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Оценка важности факторов внешней среды
| Группа факторов | Факторы | Оценка силы влияния факторов на развитие компании | ||||||||||
| -5 | -4 | -3 | -2 | -1 | 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||
| Социальные | 1. Уровень рождаемости | х | ||||||||||
| 2. Снижение численности населения | х | |||||||||||
| Технологические | 1. Появление новых технологий | х | ||||||||||
| Экономические | 1. Снижение доходов потребителей | х | ||||||||||
Зарегистрировавшись как индивидуальный предприниматель, выбрав интересующие вас виды деятельности компании и ее систему налогообложения, вы должны решить, по какой организационной схеме будете дальше работать. Собственно, есть две основные структуры ИП:
В первом случае работать в компании будете только вы. Это не значит, что вам нужно самостоятельно выполнять всю работу: вы можете оформлять рабочие отношения с другими специалистами или пользоваться услугами аутсорсинговых компаний. Но при этом официально вы будете единственным «работником» компании, будете отвечать только сами за себя, вести ограниченный пакет документов и получать налоговые поблажки. Во втором случае ваша компания будет представлять собой полноценную экономическую ячейку. Вы как предприниматель и основатель компании будете иметь постоянных официально трудоустроенных работников, отвечать за них перед страховыми медицинскими и пенсионными фондами, вести полную бухгалтерию предприятия и так далее. Рассмотрим каждую из ситуаций отдельно, чтобы вы могли принять решение относительно вашей компании взвешенно и рационально. ИП без работников
В такой ситуации вы можете смело оформлять себя как ИП без работников и пользоваться преимуществами этого положения:
Индивидуальному предпринимателю, работающему одному, сложнее получить кредит на развитие бизнеса и овердрафт расчетного счета. Да и в целом, если бизнес развивается хорошо, вам очень скоро потребуются помощники, на которых вы сможете переложить часть своих обязанностей. В таком случае стоит подумать о переходе к ИП с полной организационной структурой. Предприниматель с официальным штатомПри развитии бизнеса или открытии большой компании часто участия одного человека — индивидуального предпринимателя — бывает недостаточно, для того чтобы вести дела. В таком случае компании требуется полная организационная структура. Конечно же, в этом вопросе нет и не может быть каких-то строгих предписаний — все зависит от вашего бизнеса, сферы деятельности, личных предпочтений. При этом можно выделить некую общую структуру, которую можно применять в любой компании. Итак, для организации полного штата вам понадобится:
Мы перечислили лишь несколько основных вакансий ИП с полным штатом, существование которых поможет любому бизнесмену организовать слаженную работу команды.
Если вы открываете веб-студию, вам не обойтись без программистов, дизайнеров, маркетологов, SEO-специалистов, тестировщиков и других людей, которые будут непосредственно производить «продукт» компании. В идеале все ваши работники должны быть официально оформлены по трудовому договору, иметь трудовую книжку с внесением отметок, «белую» справедливую зарплату. За всех работников вы обязаны платить взносы в фонды пенсионного и медицинского страхования, а также обеспечивать им хорошие условия труда: регулярные отпуска, выходные, нормированный рабочий день, оборудованное и комфортное рабочее место. | ||||||||||||
Одним из самых распространенных видов организационных структур ИП является ИП без работников. Применять такую структуру имеет смысл тогда, когда сфера деятельности компании максимально конкретна и не требует профессионального вмешательства большого количества специалистов на постоянной основе. К примеру, вы можете сами предоставлять какие-то услуги частным лицам и компаниям: заниматься настройкой компьютеров и техники, репетиторством, помощью в бытовых вопросах и так далее. Либо вы можете быть посредником в каких-то вопросах, к примеру, частным риелтором, дистрибьютором продукции, узкопрофильным специалистом и пр.
При этом стоит отметить, что у ИП без работников есть и некоторые ограничения. К примеру, большинство грантовых программ и программ поддержки бизнеса рассчитаны на компании со штатом от 8 (иногда от 20) человек.
Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.
Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?
- Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
- Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
- Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.
Элементы организационной структуры
Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.
Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.
- Управление
Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.
- Правила, по которым работает организация
Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.
- Распределение труда
Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.
Традиционные организационные структуры
Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.
Существует несколько типов традиционных структур.
- Линейная организационная структура
Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.
Преимущества:
- Самый простой вид организационной структуры.
- В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
- Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
- В структурах власти и ответственности существует ясность.
- Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
- Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.
Недостатки:
- Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
- Постоянная проблема — отсутствие специализации.
- Начальник отдела может быть перегружен работой.
- Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
- Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
- Решения принимаются одним человеком.
Линейно-штабная организация
Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.
Преимущества:
- Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
- Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
- Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
- При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
- Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.
Недостатки:
- Среди сотрудников может возникать путаница.
- У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
- Слишком много уровней иерархии.
- Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
- Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
- Решения могут приниматься слишком долго.
Функциональная структура
Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.
Преимущества:
- Высокая степень специализации.
- Ясный порядок подчиненности.
- Четкое понимание ответственности.
- Высокая эффективность и скорость.
- Отсутствие необходимости в дублировании работы.
- Все функции одинаково важны.
Недостатки:
- Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
- В центре внимания находятся люди, а не организация.
- Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
- По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
- Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
- Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.
Дивизиональная структура
Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.
- Продуктовая (товарная) структура
Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.
Преимущества:
- Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
- Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
- Быстрое и легкое принятие решений.
- Большая независимость у лиц, принимающих решения.
- Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
- Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.
Недостатки:
- Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
- Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
- Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
- Все единицы не могут быть равнозначными.
- Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.
Рыночная структура
Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.
Преимущества:
- Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
- Они доступны клиентам.
- Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
- Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
- Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
- Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.
Недостатки:
- Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
- Принятие решений может вызывать конфликты.
- Трудно определить производительность и эффективность.
- Все рынки могут не рассматриваться как равные.
- Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
- Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
- Географическая структура
У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.
Преимущества:
- Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
- Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
- Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
- Отчеты по работе отдельных рынков.
- Решения принимаются взвешенно.
- Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.
Недостатки:
- Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
- Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
- Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
- Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
- Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.
Матричная структура
Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.
Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.
Преимущества:
- Сотрудники не работают на временной работе.
- Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
- Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
- Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
- Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
- Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.
Недостатки:
- Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
- Менеджер по проекту не имеет полной власти.
- Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
- Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
- Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
- Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.
Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«ЧИТИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Институт экономики и управления
Кафедра государственного, муниципального управления и политики
КУРСОВАЯ РАБОТА
на тему:
«Разработка организационной структуры управления ИП NC ”Point”»
по дисциплине: теория управления
Выполнила:ст. гр.ГМУ-09-01
Гнатюк Ю.А.
Проверила: Сапожникова Т.И
Чита 2011
Ведение………………………………………………………………………….....3
Глава 1. Производственно-экономические параметры организации……….....5
1.1.Общая характеристика ИП NC «Point»……………………………….5
1.2.Миссия организации, характеристика целей, задач и технологий организации………………………………………………………………...8
1.3 Прогнозы развития организации………………………………….....12
Глава 2. Анализ и прогнозирование внешней ситуации……………………...13
2.1. Потребительский рынок……………………………………………..13
2.2. Материально-сырьевой рынок………………………………………14
2.3. Фондовый и инвестиционный рынок……………………………....14
2.4. Рынок труда…………………………………………………………..16
Глава 3. Разработка организационной структуры………………………….. 18
3.1. Обоснование типа структурного деления, определение основных подразделений, связей между ними и диапазона контроля…………...18
3.2. Проектирование управленческой деятельности…………………..21
3.3. Обоснование основных требований к составу и структуре персонала организации………………….………………………………..21
3.4. Разработка системы мотивации…………………………………….22
3.5. Проектирование системы контроля деятельности организации…24
Глава 4. Управленческие решения по практической реализации предлагаемых разработок……………………………………………………….26
4.1. Организационный план проведения мероприятий………………...26
4.2. Предполагаемые трудности в реализации мероприятий………….27
4.4. Оценка эффективности организационного проекта……………… 28
Заключение……………………………………………………………………….30
Список литературы
Введение
Открытие ночного клуба – процедура не самая простая, к тому же достаточно затратная по финансам и поэтому подойдёт только тем начинающим предпринимателям, которые имеют для этого достаточный стартовый капитал. Тем не менее, ночной клуб – это очень интересный и прибыльный бизнес, способный принести своему создателю весьма неплохие дивиденды. Основная задача клуба, как социального института, заключается в развитии социальной активности и творческого потенциала личности. Организации разнообразных форм досуга и отдыха, создание условий полной самореализации в сфере досуга. Одной из актуальных проблем деятельности культурно-досуговых учреждений на пути решения данной задачи, является организация досуга молодежи.
Таким образом, целями представленного инвестиционного проекта являются:
1. разработка и описание путей создания организации ночного клуба, определение ее организационно-правовой формы,
2. определение предполагаемого места положения создаваемой организации на рынке (рыночной нише),
3. описание услуг, которые организация будет предоставлять потребителям,
4. анализ целесообразности создания подобной организации с точки зрения рентабельности и прибыльности,
5. выбор оптимальных путей решения поставленных в курсовой работе задач, разработка конкретных мероприятий, связанных с реализацией проекта.
Настоящий проект предусматривает создание фирмы, способной эффективно работать на открытом для всех, в том числе и для конкурентов, поле деятельности. Создание подобной фирмы предполагает грамотный выбор такой рыночной ниши, где фирма могла бы строить свою долгосрочную стратегию, установив перспективную схему налаживания деловых связей, ведя оптимальную ценовую политику, заботясь о поощрении и поддержке своих постоянных клиентов, расширяя спектр своей деятельности и, тем самым, снижая риски.
Такой фирмой может стать ночной клуб, предлагающий своим клиентам, отличную кухню и приятную музыку.
Глава 1. Производственно-экономические параметры организации
1.1.Общая характеристика ИП NC «Point»
Краткая характеристика:
Данная организация будет иметь 2 этажа. Клуб будет предназначен для людей со средним социальным статусом и выше, т.е. для студенческой молодежи и персон элитного класса. Каждый зал оборудован по современным международным стандартам, т.е. каждый клиент, отдыхающий в ночном клубе, может позволить себе приятный отдых в кругу друзей и знакомых, насладиться первоклассным зрелищем, чистым звуком, отличающимся высоким качеством, и комфортным расположением сидячих мест внутри клуба.
Месторасположение предприятия является выгодным и легкодоступным для гостей и постояльцев. В самом клубе имеется 3 танцпола оснащенных современным оборудованием, кофейня, «кабаре» зал, 7 барных стояк, 120 сидячих мест, расположенных по всему клубу и 7 «vip-зон» для высокопоставленных персон.
Для «Деловых» клиентов, которые располагаются в «vip-зонах» есть дополнительное обслуживание и услуги, такие как мини бар, караоке, специальное меню от 5 персон и др. Результаты исследований закономерностей работы ночных клубов показывают, что не все подобные заведения могут похвастаться быстрым, качественным и разнообразным обслуживанием. В NC "Point" этому уделяется особое внимание, потому что предложение дополнительных услуг выгодно выделяет клуб из ряда других и порой является для некоторых клиентов важным аргументом при выборе места отдыха у молодого населения и гостей города. Для клиентов разрабатывается специальная танцевально-музыкальная программа, в которой участвует не менее 10 специально обученных танцоров, 6 ди-джеев высокого профиля, в каждом баре работают по 2 бармена, специально для быстрого и качественного обслуживания клиентов. Все залы и «chill out-зоны» имеют удобное расположение внутри клуба, где каждый клиент может найти желаемое по настроению место отдыха и насладиться атмосферой.
Многоуровневая система обслуживания позволяет удовлетворить любые запросы гостей: от индивидуально обслуживания до организации корпоративных вечеринок, специальных тематических вечеринок и конечно же снятие в аренду отдельных залов или всего клуба по желанию клиента.
|
|
Танцевальные залы клуба имеют следующее оборудование:
Световое: сканеры, стробоскопы, зеркальные шары, лазеры, ультрафиолетовые лампы, дым-машины и др.
Звуковое: акустическая система, эквалайзер, контроллер, компрессоры, рабочее место ди-джея, также комплектация включает выступление музыкантов и работу ди-джея.
Отдельные столики на 4 и 6 персон.
Угловые диваны и кресла вдоль стен.
Два бара в каждом зале.
Не менее 10 кондиционеров и 5 фильтров в каждом зале.
Дополнительное оборудование имеет самый большой танцевальный зал, это пен - машина для «пенных» вечеринок в теплое время года.
Так же в зоне клуба имеется кафе – ресторан, где работают повара, кондитеры и бармены. К услугам клиентов предоставляется банкетная зона и отдельная зона от 4 человек; представлено звуковое и световое сопровождение.
К услугам гостей предоставляется 200 просторных и комфортабельных номеров, оборудованные офисной мебелью, просторной "рабочей зоной", дополнительной зоной отдыха и т.д.
1.2.Миссия организации, характеристика целей, задач и технологий организации
Наша миссия – обеспечение качественного отдыха и развлечения молодого населения и гостей города. Так как организация коммерческого типа ее главной целью является получение прибыли, но с тем условием, что предложение должно соответствовать спросу. Поэтому работа организации должна соответствовать этому высказыванию, постоянно расширяя список своих услуг, и повышая их качество.
Кроме этого, администрация клуба старается организовать работу, основываясь на индивидуальном подходе к каждому клиенту.
Поздравления с днем рождения, организация специальных вечеров и корпоративов – вот не полный перечень услуг оказываемых в клубе. Программа разрабатывается заранее по просьбе клиентов, обговариваются отдельные нюансы и форма проведения праздника. Клиенты, которые посещают наш клуб неоднократно в течение какого-то периода времени, получают бонусную карту «постоянного клиента» и могут без труда проходить «фейс - контроль» клуба. Это дает стимул молодежи посещать клуб не один раз, а постоянно, что конечно же поощряется. Поэтому администрация заинтересована в том, чтобы посетителей было, как можно больше, а постоянным гостям уделяет особое внимание.
Особый подход к VIP клиентам. Само название говорит за себя - это очень важные люди: политические деятели, артисты, крупные бизнесмены и другие, широко известные личности. Администрация заранее готовится к их встрече, организовывает безопасность пребывания в клубе, выделяют и оборудуют всем необходимым «vip-зоны» перед приездом гостя. Посещение отеля VIP клиентами повышает имидж клуба, значительно увеличивает его доход, влияет на темпы развития клуба.
обеспечение безопасных рабочих мест для жителей города;
прогнозирование и планирование, без этого не может функционировать ни одно успешное предприятие;
Качественное исполнение предлагаемых услуг, эта одна из ключевых задач, т.к. качественное исполнение услуг ведет к росту прибыли и процветанию бизнеса;
Цели организации:
1)Оказание услуг в целях удовлетворения потребностей общества:
Предложение должно соответствовать спросу. Ночной клуб «Point» старается во всем соответствовать этому высказыванию, постоянно расширяя список своих услуг, и повышая их качество.
2) Получение прибыли:
Является самой приоритетной целью, так как количество прибыли определяет стратегию дальнейшего развития, и количество средств, которые будут вложены в развитие организации.
3) Расширение и развитие:
Тоже является приоритетной целью, успешное развитие-ключ к успешному бизнесу, в развитие вкладывается значительная доля прибыли.
Разумеется, чтобы чего-то достичь нужно, использовать какие – либо технологии. В NС «Point» присутствуют все технологии, так как предприятие охватывает обширную сферу деятельности: постоянно работает с людьми, постоянно повышает качество услуг и состоит из многих звеньев.
Многозвеньевая технология – взаимозависимые задачи, которые должны выполняться последовательно. В данной организации живыми примерами исполнения этой технологии является система документооборота, обслуживание клиента от начала и до конца, которое носит сложный многозвеньевой характер, а также сам процесс организационного проектирования.
Социальная – взаимодействие групп людей, которые являются или хотят быть взаимозависимыми. Ночной развлекательный клуб это постоянный контакт c людьми, поэтому нельзя исключать эту технологию, на основе взаимодействия групп людей и строиться функционирование организации.
Интенсивная – применение специальных навыков или услуг, для того, чтобы произвести определенные изменения в конкретной области. Работа с клиентами требует специальных навыков и качеств, поэтому администрация клуба строго подходит к выбору персонала.
Итак, организационное проектирование подразумевает научно обоснованное формирование организационных структур управления. В условиях рыночной экономики учеными предполагается для проектирования организации использовать принципы и методы системного подхода. Для создания данной структуры мы использовали системный подход. Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структуры, детального анализа и определенной системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации. Также мы использовали метод аналогий.
Метод аналогий заключается в классификации структурных схем объектов проектирования, выявлении среди них практически проверенной прогрессивной схемы и доработке ее с учетом особенностей проектируемого объекта. В некоторых отраслях используются типовые структурные схемы предприятий, которые берутся за основу при проектировании. Иногда в качестве аналогов применяются структурные схемы зарубежных фирм. Таким образом, разработка организационного проекта методом аналогий не требует больших затрат и сокращает время проектирования.
Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.
. Прогнозы развития организации
Для того, чтобы открыть уникальный, успешный и рентабельный клуб, зачастую бывает недостаточно обладать хорошим помещением и парой-тройкой удачных идей. Открытие ночного клуба включает в себя детальную разработку концепции будущего заведения - развернутой идеи реализации проекта, которая не только обеспечит его конкурентность и посещаемость, но и поможет избежать потенциальных проблем в процессе функционирования клуба.
Концепция клуба - это первое, на что владельцу следует обратить внимание при проведении любых работ: как строительства ночного клуба с нуля, так и легкой реконструкции помещения или даже ребрендинга уже готового клуба. Именно от концепции будет зависеть то, насколько он станет доходным для владельца, какая аудитория будет посещать данный ночной клуб и что будет приносить.
В Чите не так много хороших ночных клубов, поэтому создание нового всегда влечет за собой внимание общества и гарантирует посещаемость, на основе приемлемых цен, разнообразных акций и предложений, качества обслуживания, все что, конечно же, привлекает внимание посетителя, и выделяет NC «Point» среди уже имеющихся конкурентов.
Глава 2. Анализ и прогнозирование внешней ситуации
2.1 Потребительский рынок
Город Чита, центр Забайкальского края, численность населения примерно составляет 320 тыс.человек. из которых молодежь представляет значительный процент. Город по своей структуре является небольшим и увеселительно – развлекательных заведений (торгово-развлекательных центров, ресторанов, клубов и т.д.) не так много, хоть Чита и не молодой город, но именно в период с 2002 года начал упорно развиваться и сейчас уже радует молодежь разнообразием развлекательных и культурно занимательных центров.
Клубный бизнес является очень прибыльным, хоть и не долговечным, на потребительском рынке ночной клуб, ориентированный на студенческую молодежь, может просуществовать не более 10 лет, потом он прост устаревает. Клубы, основанные на элитное общество, в бизнесе существуют не более 2-3 лет, потом владелец просто закрывает этот клуб и потом уже в новой точке открывает новый.
В Чите имеется уже насколько клубов которые завоевали свое признание у потребителя, и существуют в порядке уже более 7 лет.
Сейчас самый выгодный сезон чтобы открывать новые подобные заведения с более усовершенствованной аппаратурой, качеством звука и обслуживанием, так как основные посетители ночных клубов это лица от 20 до 35 лет, а молодежь требует новшеств. Поэтому открытие нового ночного клуба с сопровождением хорошей рекламы станет очень прибыльным бизнесом для любого предпринимателя.
2.2. Материально-сырьевой рынок
Промышленность Забайкальского края обслуживает нужды культурно развлекательных заведений Читы. Забайкальский край располагает значительными природными ресурсами. Минерально-сырьевая база включает разведанные промышленные запасы обширной группы полезных ископаемых. Значителен потенциал лесных ресурсов (общая площадь лесов составляет 31,3 миллионов га). Все лесохозяйственные зоны Забайкальского края (кроме Онон-Аргунской) располагают достаточными запасами древесины для их промышленной эксплуатации. Пищевая отрасль обеспечивает 42,8 % общего объема промышленной продукции; далее идут энергетика(13,4%), топливная отрасль (10,5%), и промышленность строительных материалов (7,9%). Доля легкой отрасли совсем незначительна (1,3%).отличительной чертой промышленной инфраструктуры полностью Забайкальского края является высокая степень концентрации специализированных производств в основных промышленных центрах.
2.3. Фондовый и инвестиционный рынок
На сегодняшний день фондовый рынок Сибирского федерального округа характеризуется малым количеством эмитентов, ценные бумаги которых достаточно ликвидны. К ним относятся ОАО <Сибирьтелеком>, ОАО <Иркут>, акции региональных энергетических компаний. Одна из главных проблем фондового рынка региона - отсутствие технологии привлечения инвестиций: не существует публичных компаний, готовых принять и эффективно, с соблюдением должной открытости, прозрачности переработать денежные потоки.
На
сегодняшний день фондовый рынок
Сибирского федерального округа
характеризуется малым количеством
эмитентов, ценные бумаги которых
достаточно ликвидны (торгуются в ФС
ММВБ, РТС). К ним относятся ОАО
<Сибирьтелеком>, ОАО <Иркут>, акции
региональных энергетических компаний.
Данные эмитенты (за исключением <Иркута>)
являются региональными компаниями
естественных монополий. Акции других
предприятий региона низколиквидные и,
как правило, востребованы только в
периоды смены собственников бизнеса.
Исходя из этого, можно констатировать,
что на сегодняшний день фондовый рынок
Сибирского федерального округа малоемкий,
низколиквидный и характеризуется
отсутствием в свободном обращении
ценных бумаг местных компаний, не
относящихся к всероссийским
монополиям.
Если
рассматривать рынок акций Читинской
области, то корпоративные ценные бумаги
эмитентов области можно разделить на
две группы: одни привлекательны с точки
зрения инвестиций бизнеса эмитента,
другие - с точки зрения спекулятивных
действий.
К
первой группе можно отнести предприятия
сырьевой направленности, так как основной
ресурс региона - запасы полезных
ископаемых, драгоценных металлов и
леса. В кратко- и среднесрочной перспективе
сырьевая направленность области вряд
ли претерпит существенные изменения,
поэтому привлекательными выглядят
инвестиции в предприятия, осуществляющие
добычу полезных ископаемых. Препятствием
для инвестирования в сырьевой сектор
может служить то, что некоторые наиболее
значимые проекты уже распределены
(например, угольные месторождения), а
другие в силу капиталоемкости являются
предметом борьбы между крупными
финансовыми структурами (Удокан). Ценные
бумаги эмитентов сырьевого сектора
Читинской области могут представлять
интерес только для стратегического
инвестирования с целью получения
контроля над бизнесом, так как обращение
на рынке акций данных предприятий в
ближайшее время вряд ли будет возможно.
Также стоит отметить, что высокая степень корреляции развития предприятий данной отрасли с развитием области в целом значительно повышает риски инвестирования. Для эффективной работы требуется решение таких задач регионального значения, как обеспечение бесперебойного и по стабильным тарифам энергоснабжения, строительство дорог, организация социальной инфраструктуры. Решение этих проблем силами отдельного инвестора вряд ли возможно. Кроме того, важное значение для рентабельности предприятий сырьевой отрасли имеет конъюнктура цен на добываемое сырье на внутреннем и внешнем рынках. 1
2.4. Рынок труда
По
данным Государственной службы занятости
населения Забайкальского края численность
официально зарегистрированных безработных
на 1 января 2011 года составила 16 003 человек.
Основную долю из числа зарегистрированных
безработных, состоящих на учете в органах
службы занятости 53,6% составили женщины
и 54,6% – жители сельской местности, доля
молодежи в возрасте 16-29 лет составила
30,7% и доля граждан предпенсионного
возраста – 6,0% от общей численности
зарегистрированных безработных.
Наибольшую
потребность в рабочей силе испытывали
организации следующих сфер экономической
деятельности: образование (22,2% от
заявленных вакансий), государственное
управление и обеспечение военной
безопасности, обязательное социальное
обеспечение (12,0%), здравоохранение и
предоставление социальных услуг (9,6%),
а также строительство (8,3%).
На
1 января 2011 года заявленная предприятиями
и организациями потребность в работниках
составила 1 313 единиц.
Уровень
зарегистрированной безработицы в целом
по краю на 01 января 2011 г. составил 2,9% от
экономически активного населения.
Уровень
напряжённости на 1 января 2011 года составил
12,1 безработных граждан на 1 вакансию
(численность безработных граждан,
претендующих на 1 свободную вакансию).
В
рамках краевой целевой программы
«Дополнительные меры по снижению
напряженности на рынке труда Забайкальского
края в 2010 году» реализованы следующие
мероприятия:
-
опережающее профессиональное обучение
работников, находящихся под угрозой
увольнения прошли 646 человек;
-
организованы общественные работы,
временно трудоустроены 11 508 работников,
находящихся под угрозой увольнения,
создано 6 673 рабочих мест для временного
трудоустройства граждан;
-
организована стажировка выпускников
образовательных учреждений в целях
приобретения опыта работы на 368 рабочих
местах;
-
в рамках содействия трудоустройству
инвалидов оснащение специальным
оборудованием 150 рабочих мест;
-
проведено содействие самозанятости 4
235 безработным гражданам и стимулирование
создания безработными гражданами,
открывшими собственное дело, дополнительных
рабочих мест для трудоустройства
безработных граждан;
-
создано 1 825 дополнительных рабочих мест
для трудоустройства граждан из числа
безработных. 2
Студенты нуждаются в работе, и им проще всего найти работу в клубt или других увеселительных заведениях города. Поэтому и появилась такая идея о создании еще одного ночного клуба и привлечь во-первых, конечно же, молодежь, и во-вторых обеспечить рабочими местами население.
Глава 3. Разработка организационной структуры
3.1. Обоснование типа структурного деления, определение основных подразделений, связей между ними и диапазона контроля
Для данной организации наиболее подошла бы линейно-функциональная ОСУ.
Линейно-функциональная ОСУ – это структура органов управления, состоящая из линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу и обслуживающих функциональных подразделений. При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и предпринимать конкретные решения.
Организационная структура NC«Point»
Как видно из схемы в обязанности директора клуба входит не только курирование разных отделов отраслей управления, но и непосредственное управление жизненноважными отделами клуба: кассир, арт менеджер, ди-джеи и светообслуживание. В непосредственном подчинении директора находятся администратор, юрист и некоторые нижестоящие службы. В прямом подчинении директора по размещению находятся бухгалтерия.
Администратору подчиняются сотрудники: охрана, повар, уборщицы, гардеробщицы, так же администратор управляет танцорами, МС и официантами.
Бухгалтер следит за действиями кассира, а ему в свою очередь сдают недельный отчет бармены.
Арт-менеджер , в его подчинение работа МС клуба и танцоры.
Для охраны данного клуба нужно задействовать охранное предприятие. Так же нужно в службу контроля ночного клуба 5-6 человек «вышибал». И, конечно же, ни одна организация не начинает свою работу без грамотного юриста.
Руководители всех уровней управления выполняют также исполнительские функции. Удельный вес исполнительских функций понижается с повышением уровня руководства. Расчеты показывают, что на высшем уровне они занимают около 10%, на среднем - 50% и на низшем - около 70% общего времени менеджеров. Такое распределение общего времени связано с тем, что менеджеры всех трех уровней имеют два вида заданий: задания по менеджменту и задания по специальности. Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный - на принятие решений по специальности. С повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.
Итого планируемый штат, будет состоять, из 53 человек:
генеральный директор;
в бухгалтерии достаточно 1 человека, который непосредственно будет советоваться с генеральным директором;
один кассир из финансовой службы с высшим образованием; барменов 8; официантов 7;
один грамотный юрист;
администратор клуба;
арт-менеджер; МС клуба 2; танцоры 10;
ди-джеи 5; световики 2;
охрана 8; повар и его сотрудники 4;
Уборщицы 3; гардеробщицы 2;
3.2. Проектирование управленческой деятельности
Во главе данной организации будет находиться генеральный директор. В его непосредственном подчинении будут находиться: администратор, арт-менеджер, бухгалтер, кассир, юрист-консультант.Для начала все выше перечисленные будут приносить ему каждый месяц отчет о функционировании порученной им отрасли, а в последующем каждые полгода полный отчет о их деятельности. Так как предприятие новое и только планируется, то генеральный директор будет совмещать всю эту работу, всё контролировать, во всем принимать участие, чтобы не упустить ни одной детали. Тщательно подбирать персонал, т.к. персонал клуба – лицо клуба. Люди, которые работают в клубе, формируют отношение к ней у клиента не меньше, чем интерьер или меню. В число должностей, представленных в организации входят: бармены, официанты, повар, ди джеи, световеки, танцоры, уборщицы, гардеробщицы, служба контроля.
3.3. Обоснование основных требований к составу и структуре персонала организации
Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.
Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. Исходя, из этого для лучшей эффективности нужно тщательней подходить к выбору сотрудников. Крайне не желательно нанимать на работу родственников или хороших знакомых, потому как в дальнейшем могут возникнуть проблемы, как в коллективе, так и между начальником и подчиненным родственником.
В первую очередь персонал должен подбираться квалифицированный, хотя бы, все директора, менеджеры и т.д. В общем, все те должности, где работа связана с финансами, людьми, договорами и т.д. Вчерашних студентов и людей с образованием, но без опыта лучше не стоит принимать только что открывшемуся предприятию. Потому как дело достаточно рискованное и требующее профессионального взгляда и руки. С такими требованиями лучше обратиться в центр занятости и в коротки сроки там могут предоставить заявленное. Также в ночном клубе не рекомендуется работать людям, страдающим повышенным давлением, с нарушением ЦНС, лицам пожилого возраста, лицам, не достигшим совершеннолетия, с заболеванием дыхательных путей, с плохим зрением, и других недугов, где работа в клубе может повлечь за собой развитие этих заболеваний.
3.4. Разработка системы мотивации
«Я мотивирую сотрудников тем, что предоставляю рабочие места», - понятный, но довольно уязвимый тезис руководителя. Понятный, потому что работа дает людям уверенность в завтрашнем дне. Средства к существованию и возможности для профессионального самовыражения. Уязвимый поскольку так может рассуждать только несовременный руководитель. (Clulterbock. D., 1997)
Он не придает значения тому, что кроме рабочих мест в компании должны быть созданы дополнительные условия для стимулирования и поддержания активности сотрудников, их живого интереса к работе, искреннего желания трудиться не только на себя, но и на компанию.
Очень часто мотивирование подчиненных считается главной задачей руководителя. И если сотрудники кажутся недостаточно мотивированными, делается вывод о «проблеме руководства». Это верно, но только отчасти. Нечестно возлагать всю ответственность за производительность труда только на руководителя.
В конце концов, каждый человек решает сам, будет пи он работать и как. Сотрудники не марионетки, хотя некоторым начальникам этого иногда и хотелось бы.
Задачи руководителя при мотивации сотрудников (Williams, 1998):
Поддерживать подчиненных, если у них появляется желание и возможность повысить свой профессиональный уровень.
Сформулировать вместе с подчиненным цели, выполнение которых желательно и для менеджера и рабочего.
Дать подчиненным возможность узнать на собственном опыте, что затраты сил окупаются.
Позаботиться о надлежащих условиях труда для своих сотрудников.
Согласование целей - один из самых действенных инструментов мотивирования сотрудников. Цели не навязываются подчиненному, а разрабатываются им совместно с руководителем. Сотрудник, стараясь на благо фирмы, знает, что это выгодно и ему. Благодаря идентификации себя с целью он оказывается мотивировочным в очень высокой степени. (Cooper, 1997)
Система материального стимулирования сюда входят:
Повышение по карьерной лестнице;
Оплачиваемые отпуска;
Стабильная заработная плата;
Оплата больничных листов;
Отчисления в пенсионный фонд
Повышение удовлетворенности трудом:
Повышение квалификации засчёт компании;
Корпоративный дух в коллективе;
Оптимальные условия труда, которые удовлетворяют работодателя и соответственно работника.
3.5. Проектирование системы контроля деятельности организации
Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, ход выполнения плана, прогнозы, развитие процесса.
Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. . Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса.
Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:
1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля
или частные проверки);
2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности,
регулярности, эффективности процесса управления),
3. Планирование проверки:
объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);
проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);
субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);
методы контроля;
4. Определение значений действительных и предписанных.
5. Выработка решения, определение его веса.
7. Документирование решения.
8. Сообщение решения (устное, письменный отчет).
9. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).
Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.
Контрольные системы могут анализировать довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления.
Управляющие на различных уровнях должны оценивать результаты деятельности, за которую они несут непосредственную ответственность, чтобы определить степень риска, связанного с данной деятельностью. Например, управляющий по закупкам должен будет оценить риск, связанный с введением системы своевременного производства. Управляющие должны быть готовы к изменениям условий или ситуаций, которые влияют на системы контроля в данных видах деятельности и проводить, корректировки которых требуют данные изменения. Управляющие также отвечают за понимание своими подчиненными их ответственности и обязанностей в отношении существующих органов внутреннего контроля.
Помимо внутреннего контроля над деятельностью предприятия должен вестись и внешний контроль. Под внешним контролем понимается регулирование деятельности предприятия специальными службами такими, как: антимонопольная, которая будет регулировать уровни цен данного заведения; санэпидемстанция, будет следить за соблюдением санитарных норм; также внешний контроль будет соблюдаться со стороны пожарной инспекции и т.д.
Глава 4. Управленческие решения по практической реализации предлагаемых разработок
4.1. Организационный план проведения мероприятий
|
Мероприятия |
Время проведения |
|
Воспользоваться услугами дизайнера для создания интерьера ночного клуба |
В течении 3 месяцев сентябрь - ноябрь |
|
Закупить оборудование для кухни, танц-залов, ""Vip - зон"" |
В течении 2 месяцев ноябрь-декабрь |
|
Закупить мебель для залов, кафе-ресторана и т.д. |
В течении 3 месяцев ноябрь-январь |
|
окончание ремонта |
Окончание ремонта должно закончиться в первых числах марта |
|
завершение оформления бумаг о сдачи объекта в эксплуатацию и оформление собственности. |
В течении всего марта |
|
Подобрать персонал |
В течения 4 месяцев январь-апрель |
|
Проведение открытых столов, начало PR-программы |
В последних числах апреля |
Для того, чтобы клуб посещало, как можно больше клиентов, их нужно завлечь необычным интерьером, комфортом, умеренными ценами и т.д. Интерьер клуба является неотъемлемой частью и для того, чтобы он подобран качественно и со вкусом нужно обратиться за помощью к специалистам. В городе существует несколько строительных компаний в штате, которых обязательно имеются дизайнеры к их услугам и можно обратиться. В кротчайшие сроки дизайнер спроектирует и создаст интерьер в трехмерном изображение, а после одобрения примется за работу вклубе.
Разумеется, не последнюю роль в организации данного предприятия играет оборудование, это качественный звук, свет, разнообразность эффектов и световых предложений, лазер – шоу и т.д.
Так же,в клубе будет «мерцающий» пол и барные столы, а это новшество и потребуется время чтобы найти все необходимое для данного эффекта, также вниманию зрителей будет представлена галоргаммирование, которое тоже требует определенного времени для установки.
На завершение оформления бумаг о сдачи объекта в эксплуатацию и оформление собственности должно уйти не более месяца и в это же время стоит уже задуматься о подборе персонала, обратиться в службу занятости населения в городе Чите, нужно обратиться в охранное предприятие и заключить договор о сотрудничестве. И в апреле следует заняться PR-программой, провести открытые столы.
4.2. Предполагаемые трудности в реализации мероприятий
У нового предприятие могут возникнуть различного рода трудности. Поэтому главной задачей на первые несколько лет существования данного клуба – выдержать конкуренцию. Все остальные трудности в силах решить тот персонал, который будет подобран. Итак, служба безопасности будет следить за всеми присутствующими в клубе, т.е. как персонал, так и клиенты будут находиться под тщательным надзором этой службы. Такие меры предосторожности связаны с нестабильной ситуацией в мире, как всем известно, это различного рода теракты, которые не имеют ни имени, ни нации, ни территориальных границ.
В обязанности юриста будет входить контролирование всех договоров, соглашений и разного рода формальностей, чтобы ни чьи права не были нарушены.
Так же, нужен хороший арт – персонал, эти люди проходят тщательный отбор, так как в основном эти люди являются лицом клуба.
Если же персонал будет подобран грамотный и квалифицированный, то это уже 50% успеха любого предприятия. Такие сотрудники не позволят совершать ошибки и сделает все, чтобы клуб успешно функционировал.
Чита город не большой, и открытие здесь нового ночного клуба может не давать ожидаемой прибыли. Чтобы такого не получилось, нужно выделиться из основной массы уже имеющихся клубов в городе. В этом помогут начальный капитал и сотрудничество со специальными организациями занимающимися поставкой необходимой аппаратуры для ночных клубов, и именно нововведения, необычность программы, делают ночной клуб единственным любимым местом отдыха для много числа посетителей. Соответственно, это очень поможет выдержать конкуренцию, и возможность получать колоссальную прибыль уже через пару лет. И это является главным мотивирующим компонентом успешной работы организации.
4.4. Оценка эффективности организационного проекта
Оценкой эффективности является группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, поэтому нельзя на данном этапе в полной мере оценить эффективность предприятия, т.к. оно еще не запущенно. Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Система управления должна будет мгновенно реагировать на происходящие изменения и обладать достоверной информацией. Так же благодаря спланированной организационной системе управления клуб будет обладать высокой экономичностью и быстротой принятия решений. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. В свою очередь организационная структура должна быть подобрана с учетом всех факторов среды и максимально соответствовать поставленным целям.
Известно, что чем отдаленнее будущий период, тем более неопределенными являются показатели. Прогноз завтрашних событий более определен, чем прогноз событий будущего года. Естественно, что и показатели производства, удовлетворения и производительности относительно более конкретны, определенны, доказательны и объективны, чем показатели адаптивности и развития. Это означает, что значительно проще определить относительную организационную эффективность, используя краткосрочные, а не долгосрочные критерии.Я считаю, что организационный проект на данном этапе является эффективным, так как права и ответственность сотрудников сбалансирована.
Заключение
В представленной курсовой работе рассмотрена идея создания такого места отдыха, где жители и гости могли бы приятно отдохнуть и провести свой досуг. Этим местом является ночной клуб.
Были проведены достаточно детальные маркетинговые исследования и анализ рынка с целью выявления конкурентов и отыскивания своеобразной «ниши» для деятельности организуемой фирмы. В Бизнес-плане были представлены пути создания организации, определена ее организационно-правовая форма, определено предполагаемое место положения создаваемой организации на рынке (рыночная ниша), предоставлено описание услуг, которые организация будет оказывать потребителям, проанализирована целесообразность создания подобной организации с точки зрения рентабельности и прибыльности.
Список литературы
Дафт Р.Л. Организации: Учебник для психологов и экономистов. - 3-е международное издание. - СПб.: НЕВА; М.: ОЛМА-Пресс, 2001.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие. - М.: Юнити, 2003.
Райченко А.В., Латфуллин Г.Р. Теория организации: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2004.
Сапожникова Т.И «Теория организации» 2009г,Чита
Горкунов Роман аналитик ОАО «Забайкалинвест сервис» (архив РЦБ 2007) (статья)
Учебно-методический центр НИИ ТРУДА,2010 (статья)
Рассмотрим организационную структуру управления в ИП Петанин (магазин «Акцент») на рисунке 1:
Рис 1. Организационная структура ИП Петанин (магазин «Акцент»)
Персонал магазина - это:
- - директор;
- - бухгалтер;
- - два администратора;
- - шесть продавцов - консультантов;
- - три кассира;
- -два грузчика;
- - уборщица.
При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.
Общее руководство магазином осуществляет директор, он же руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность. Ему же подчиняется бухгалтерия, занимающаяся вопросами финансов, труда и заработной платы.
Бухгалтерия принимает от материально ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции.
Администратор следит за состоянием выкладки товаров и рекламного оформления торгового зала, за соблюдением правил торговли, принимает решения по претензиям покупателей и т.д.
Основной (торгово-оперативный) персонал - это продавцы-консультанты и кассиры, занятые обслуживанием покупателей в торговом зале.
В обязанности продавцов-консультантов входит подготовка и уборка рабочего места (получение упаковочного материала, проверка работоспособности торгового оборудования и инвентаря, пополнение рабочих товарных запасов, уборка тары, поддержание надлежащего санитарного состояния), подготовка товаров к продаже, обслуживание покупателей, учет неудовлетворенного спроса и т.д.
Кассир готовит рабочее место к выполнению расчетных операций (проверяет исправность контрольно-кассовой машины, записывает показания счетчиков, получает разменную монету и т.д.), выполняет расчетные операции с покупателями, осуществляет сдачу выручки См. Приложение 5 (Справка - отчёт кассира) и т.д.
Заработная плата за отработанный месяц рассчитывается пропорционально отработанным часам. Все переработки персоналу оплачиваются.
Размер основной заработной платы персонала магазина «Акцент» показан в таблице 1. Расчёт дополнительной заработной платы выполняется по формуле с учетом личных продаж и % от общего оборота магазина.
Таблица 1
Основная заработная плата персонала
Расчет заработной платы за месяц
Директор магазина
З/П = Оклад 20000 + 0,30% от оборота магазина * К
Оклад бухгалтера = 12000,
З/П = Оклад + 0,10% от оборота * К
Оклад администратора = 12000,
З/П = Оклад + (2,2% от личных продаж + 0,075% от оборота) * К
Оклад кассира = 11000,
З/П = Оклад + (2,2% от личных продаж + 0,05% от оборота) * К
Оклад продавца - консультанта = 10000,
З/П = Оклад + 2,2% от личных продаж * К
Оклад грузчика = 6000,
З/П = Оклад + 0,05% от оборота * К, где
К = (К продаж * Доля + К посещения * Доля + К плана * Доля) См. Приложение 3 (Расчёт коэффициента К)
Процент с продаж и оборота магазина не выплачивается уборщице. Ей может быть начислена премия по решению директора магазина.
Решение о премировании или депремировании См. Приложение 3, 4 (Программа мотивации для персонала магазина) сотрудников магазина принимается директором на основании предложения директора магазина или администратора в соответствии с «Программой мотивации для персонала магазина».
В соответствии со ст. 136 ТК РФ заработная плата выплачивается работникам не реже чем каждые полмесяца. Таким образом, в фирме «Акцент» применяется метод выплаты зарплаты с выдачей аванса.
На качество обслуживания покупателей существенное влияние оказывают квалификационный и общеобразовательный уровень работников магазина. Поэтому одним из направлений совершенствования организации труда в магазине является подготовка и повышение квалификации кадров. С повышением квалификации и общеобразовательного уровня работников розничных торговых предприятий растет производительность их труда и культура обслуживания покупателей, уменьшается уровень затрат труда в торговле.
Введение
1. Общая характеристика объекта практики ИП «Деликатная»………………….3
2. Организационная структура управления ИП «Деликатная»…………………. .4
3. Маркетинговый анализ крымского рынка кондитерских изделий……….….. .6
4. Организация управления персоналом......................................................... 18
5. Организация контроля в управлении.......................................................... 22
6. Антикризисное управление.......................................................................... 24
Приложения...................................................................................................... 27
ВВЕДЕНИЕ
Целью производственной практики является углубление и закрепление теоретических знания, полученных в процессе учебы, содействие развитию навыков решения прикладных задач, подготовка к самостоятельной производственной деятельности.
Основные задачи производственной практики:
· ознакомление с организацией, структурой и перспективами развития предприятия - базы практики;
· овладение практическими навыками выполнения функций в соответствующих подразделах базы практики;
· овладение основ выполнения научных исследований;
· усвоение методики преподавательской работы;
· сбор материалов (статистических данных, документов) для написания дипломной работы.
Базой практики является ИП «Деликатная»
Местонахождение предприятия: Республика Крым, г. Симферополь, ул. Киевская, 5в.
Виды экономической деятельности: реализация кондитерских изделий.
На период прохождения практики было получено индивидуальное задание:
1) собрать информацию о предприятии ИП Деликатнаяи дать характеристику его деятельности;
2) провести анализ внутренней и внешней среды предприятия;
3) определить организационную структуру управления предприятием;
4) определить основные показатели финансово-экономической деятельности ИП Деликатная
Общая характеристика объекта практики ИП «Деликатная»
Управленческая практика проходила на базе ИП «Деликатная».
Индивидуальный Предприниматель Деликатная С.Ф. является коммерчекой организацией, осуществляющей торгово-закупочную деятельность кондитерскими изделиями. Данная предпринимательская деятельность находиться на упрощенной системе налогообложения.
Индивидуальный предприниматель- физическое лицо, зарегистрированное в установленном законом порядке и осуществляющее предпринимательскую деятельность без образования юридического лица.
Торговля осуществляется на Киевском Рынке, находящийся по адресу г. Симферополь Рынок «Киевский Ряд» ул. Киевская 5 В
С учетом товарной специализации частного предприятия ИП Деликатная С. Ф. относится к группе продовольственных товаров, осуществляющих торговлю кондитерских изделий.
Ассортимент товаров в объектах полностью соответствует его профилю и отвечает заявленному ассортиментному перечню фирменному наименованию.
Режим работы частного предприятия ИП Деликатная С. Ф. установлен с 08.00 до 18.00 час., без обеда. Данный режим является оптимальным, так как магазин является розничным предприятием и рассчитан на конечных покупателей.
Для достижения установленных целей в своей деятельности предприниматель имеет право от своего имени совершать сделки, заключать договора, приобретать имущественные и личные имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитраже, третейском суде.
ИП Деликатная самостоятельно:
· устанавливает, расширяет и сокращает штатное расписание;
· устанавливает формы, системы, размер оплаты труда работников общества;
· устанавливает для работников распорядок рабочего дня, продолжительность отпусков, решает вопросы социальной защищенности.
Согласно действующему законодательству РФ, ИП Деликатная С.Ф. гарантирует своим работникам минимальный размер оплаты труда, продолжительность отпуска по социальному обеспечению.
Организационная структура управления ИП «Деликатная»
Загрузка...
