«Анкета для опроса сотрудников на выявление потребности в обучении Просим Вас принять участие в исследовании, которое проводится во...»
Анкета для опроса сотрудников
на выявление потребности
в обучении
Просим Вас принять участие в исследовании, которое проводится во всех подразделениях компании. Данное исследование позволит получить информацию для оптимизации системы взаимодействия в компании,
существующей корпоративной культуры.
Для этого Вам предлагается ответить на вопросы, в которых Вы сможете выразить собственное мнение либо выбрать несколько предлагаемых вариантов. Пожалуйста, отвечайте максимально точно, полно и искренне.
Данное исследование анонимно, и его результаты будут использованы только в обобщенном виде, однако нам важны все мнения, даже самые негативные.
Вам предлагаются вопросы о том, как Вы воспринимаете компанию и свою роль в ней. В вопросах 1–3 отметьте, пожалуйста, правильный ответ либо впишите ответ в графу «Другое».
Что Вы испытываете, когда сообщаете другим, что работаете в компании?
Отметьте только ОДИН вариант ответа:
Гордость;
Говорите об этом с удовольствием;
Никаких особенных переживаний не испытываете;
Некоторое смущение, говорите «как бы извиняясь»;
Предпочитаете не говорить об этом;
Я думаю, что моя роль в компании (отметьте не более ДВУХ вариантов в каждом столбце):
Так есть Так будет сейчас через 2–3 года
1) исполнитель – отвечаю только за свой участок работы, «делаю, что скажут»
2) реализатор – несу ответственность за достижение целей, организовываю работу других людей для решения поставленных задач. Для меня главное – достигнуть запланированного
3) администратор – строго слежу за соблюдением установленных правил и регламентов. Для меня главное, чтобы не нарушался установленный порядок
4) генератор идей – предлагаю решения проблем, придумываю что-то новое. Для меня главное, чтобы не было застоя и однообразия
5) коммуникатор – создаю благоприятную психологическую атмосферу в коллективе, стремлюсь все делать на благо окружающих, не допускаю конфликтов, борюсь за справедливость
6) эксперт – обладаю высокой квалификацией в какой-либо профессиональной области. Анализирую ситуацию, обдумываю ее, определяю все плюсы и минусы, предлагаю все варианты решения, но сам, как правило, решение не принимаю
7) другое:
На данный момент я удовлетворен своей ролью в компании:
1) ДА 2) НЕТ
При ответе на вопросы 4–11 Вам необходимо сделать следующее:
Внимательно прочитайте вопрос и варианты ответов;
Из предложенных вариантов ответов выберите несколько вариантов, которые являются характерными для коллектива, в котором Вы работаете, и для компании на данный момент (так, как есть на самом деле). Выбранные ответы отметьте галочкой в столбцах «Так есть сейчас» ;
Ответы в столбцах «Так есть сейчас» и «Так должно быть» могут совпадать, а могут и отличаться друг от друга;
Если ни один из вариантов ответов Вас не устраивает, напишите Ваш ответ в графе «Другое».
– – –
2) те, кто занимает более высокую должность
3) те, кто в хороших отношениях с руководством
4) наиболее ответственные сотрудники
5) лидер, который способен воодушевить коллектив
6) сотрудники, которые давно работают в компании и заслужили доверие руководства
7) власть распределяется строго в соответствии с утвержденными правилами, процедурами, где написано, кто на что имеет право
8) все решения принимаются высшим руководством
9) в нашем коллективе никто не хочет принимать решения, все стараются переложить ответственность на кого-то другого
10) другое:
Если работники сталкиваются с процедурами и правилами, которые им мешают, они (в каждом столбце выберите не более ДВУХ вариантов ответов):
1) ломают их, если у них для этого достаточно власти
2) обращаются к руководству с предложением изменить правила.
Но до тех пор, пока правило не изменено (не отменено), следуют ему
3) нарушают или обходят правила, если это мешает выполнению работы
4) игнорируют процедуры
5) несмотря ни на что, послушно следуют правилам и ничего не предпринимают, чтобы их изменить
6) другое:
Как Вы можете охарактеризовать стиль руководства в подразделении/компании:
(в каждом столбце выберите не более ДВУХ вариантов ответов):
2) руководитель способен принимать рискованные, нестандартные решения
3) руководитель осторожен, всегда стремится к безопасным решениям
4) руководитель – самодур
5) для руководителя главное – достижение поставленных целей 6) для руководителя главное – хорошие отношения в коллективе 7) для руководителя главное –получить одобрение вышестоящего руководства 8) руководитель строгий, но справедливый 9) руководитель некомпетентный – не имеет достаточных знаний в профессиональной области 10) руководитель мягкий, никогда не наказывает, со всеми старается договориться
11) другое:
Каков стиль контроля в подразделении (в каждом столбце выберите не более ДВУХ вариантов ответов):
Так есть сейчас Так должно быть
1) руководитель ставит задачу и контролирует результат (в процесс работы не вмешивается) 2) руководитель контролирует, как работник выполняет работу, сколько времени на нее тратит, с кем общается по рабочим вопросам 3) руководитель не контролирует работу, «все пускает на самотек»
4) руководитель не ставит задачи должным образом, но контролирует процесс работы
5) другое:
Как принимаются решения (в каждом столбце выберите не более ТРЕХ вариантов ответов):
В нашем подразделении В компании Так есть Так Так есть Так сейчас должно быть сейчас должно быть
1) решения принимает единолично руководитель, ни с кем из сотрудников не советуется 2) решения принимаются коллективно, после общего обсуждения и вступают в силу, если все члены команды с ними согласны 3) руководитель спрашивает мнение подчиненных по важным вопросам, но окончательное решение принимае6т сам 4) в существующих регламентах и процедурах четко описано, кто какое решение имеет право принимать, какие нужны согласования и т. п. И в нашем коллективе строго следуют этим правилам 5) решения принимаются оперативно 6) принятие решений затягивается, слишком много согласований, громоздкие процедуры 7) «на бегу», без тщательной проработки, на основании поверхностных данных
8) другое:
Отношения между рабочими группами или подразделениями в компании можно охарактеризовать (в каждом столбце выберите не более ДВУХ вариантов ответов):
– – –
1) конкурентные. Каждое подразделение ориентируется только на свои собственные интересы. Работники не желают договариваться с коллегами из других подразделений, идти на уступки, оказывать помощь 2) отношение к другим подразделениям безразличное. Никто не проявляет инициативы в том, чтобы помочь другому подразделению. Но по указанию вышестоящего руководства оказывают поддержку и идут на сотрудничество 3) отношения кооперационные, разные подразделения активно сотрудничают для достижения общих целей. Делают все возможное для того, чтобы уменьшить бюрократию во взаимоотношениях
4) другое:
В нашем подразделении/компании принято разговаривать с коллегами (в каждом столбце выберите не более ДВУХ вариантов ответов):
– – –
1) строго официально, по-деловому 2) без особых церемоний, как с товарищами 3) вежливо, но не слишком официально 4) использовать нецензурные выражения 5) обращаться друг к другу только на Вы 6) Стиль общения зависит от того, с кем ты разговариваешь – с начальником, коллегой или подчиненным 7) люди грубят друг другу, раздражаются и не выбирают выражения
8) другое:
– – –
1) разрешаются с участием вышестоящих руководителей 2) разрешаются через обсуждения, направленные на достижение лучших результатов в работе. Решения в конфликтных ситуациях принимаются исходя из интересов дела 3) разрешаются с целью поддержания хороших отношений между людьми.
Главное, чтобы все перестали ругаться и хорошо относились друг к другу 4) разрешаются, исходя из установленных, прописанных и всем известных правил
5) другое:
Отвечая на вопросы 12–22, Вам необходимо выбрать один или более ответов из предложенных и отметить их. Если ни один из предложенных вариантов Вас не устраивает, впишите свой ответ в графу «Другое».
Я считаю, что нашему подразделению мешает работать еще эффективнее (отметьте не более ТРЕХ вариантов ответа):
1. отсутствие четко поставленных целей;
2. постоянная смена целей и приоритетов;
3. слишком большое количество правил, согласований, процедур, документов;
4. недостаточная квалификация работников (отсутствие необходимых знаний и умений) ;
5. отсутствие помощи и поддержки со стороны руководителя;
6. неблагоприятная обстановка в коллективе (конфликты, нежелание помогать друг другу и т. п.) ;
7. поручения руководства, не соответствующие должностным обязанностям сотрудников;
8. неудовлетворительное техническое оснащение и оборудование;
9. некомфортные условия труда;
10. нерациональное распределение обязанностей между сотрудниками;
11. то, что обязанности вообще не распределены между сотрудниками;
12. чрезмерный объем работы;
13. нет никаких помех. Я считаю, что наше подразделение работает достаточно эффективно;
14. то, что сотрудники не дисциплинированы, ленивы;
15. слишком лояльное нетребовательное руководство;
16. нежелание сотрудников развиваться, повышать квалификацию;
17. использование старых методов работы, отсутствие «свежих» идей;
18. другое: _______________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
Как Вы думаете, насколько заинтересована компания в своих сотрудниках:
1. очень заинтересована;
2. не заинтересована;
3. мнение не имею;
4. заинтересована;
5. вообще не заинтересована;
6. другое: _______________________________________________________________________________
– – –
Получаете ли Вы взаимоисключающие друг друга указания от различных людей:
1. никогда;
2. бывает;
4. довольно часто
Когда возникают проблемы, насколько свободно Вы чувствуете себя в необходимости задать вопросы своему начальнику:
1. полностью свободен;
2. не чувствую свободы;
3. относительно свободен;
4. другое: ______________________________________________________________________________
Насколько ясны Вам ваши должностные обязанности:
1. полностью ясны;
2. не ясны полностью;
3. относительно ясны;
Ваша оценка системы распределения работы:
1. очень хорошая;
2. нормальная;
3. плохая;
4. другое: _______________________________________________________________________________
Как Вы оцениваете степень работы в команде в Вашем отделе:
1. великолепная;
2. средняя;
3. нет работы в команде;
4. другое: _______________________________________________________________________________
Когда Вас назначили на должность, предоставили ли Вам обучение:
1. да, обучение было хорошим;
2. обучение было достаточным;
3. обучение было недостаточным;
4. я осваивал все без посторонней помощи
Насколько справедлива, на Ваш взгляд, внутрифирменная система продвижения:
5. справедлива;
6. не всегда;
7. в основном не справедлива;
8. другое: ________________________________________________________________
По моему мнению, наша компания (возможно несколько отметок):
1. хорошее место работы для моих детей;
2. не лучшее место работы для моих детей;
3. плохое место работы моих детей;
4. хорошее место работы для лиц в возрасте ___ лет;
5. не лучшее место работы для лиц в возрасте ___ лет;
6. плохое место работы для лиц в возрасте ____ лет;
7. хорошее место работы для молодежи;
8. не лучшее место работы для молодежи;
9. плохое место работы для молодежи;
10. другое: ________________________________________________________________
Благодарим Вас за ответы!
Ключ Чтобы оценить, какие компетенции развиты у сотрудники, а какие – нет, а также выявить их желание обучаться и развиваться, используйте таблицу соответствия компетенций и номеров вопросов.
– – –
Анализируя ответы на вопросы 14, 15, 16, 17, 18, 19, Вы выявите, есть ли проблемы на управленческом уровне.
Вопрос 12 – обобщающий, с помощью него можно выяснить, из-за чего компания работает неэффективно.
Похожие работы:
«ЗАСПИРТОВАННАЯ ТАЙНА Кострома НОККОФ "Единение" УДК 61 ББК5 Заспиртованная тайна / сост. А. А. Почекета. – Кострома: НОККОФ "Единение", 2008. – 70 с. В эпоху катастрофического увеличения уровня потребления алкоголя в нашей стране чит...»
«Лебедев В.А. 67 УДК 130.2 МАССОВАЯ КУЛЬТУРА И ПРОБЛЕМА ГУМАНИЗМА В.А. Лебедев, канд. филос. наук, доцент кафедры философии и социологии Украинская государственная академия железнодорожного транспорта Осуществлен философско-культурологический анализ проб...»
«304 Вестник Брянского государственного университета №2 (2013) УДК 323(479):008 ПРОБЛЕМА ПОНИМАНИЯ В ДИАЛОГЕ В.Э. Манапова В статье рассматривается проблема понимания в диалоге культур, которая включает в себя проблему понимания текстов, традиций, ценностей разных культур. Автор приходит к выв...»
« самым невероятным тайнам науки в современном мире. Основанная на завораживающих областях альтернат...»
«ФИЛОСОФСКИЕ НАУКИ УДК 13 Волкова Полина Станиславовна Volkova Polina Stanislavovna доктор философских наук, доктор искусствоведения, D.Phil., D.Phil. in Art History, кандидат филологических наук, профессор, PhD in Linguistics, профессор кафедры социологии и к...»
«В. В. Зотов, О. Н. Леншина Инновационная деятельность и социокультурные основы модернизации российского общества Электронный ресурс URL: http://www.civisbook.ru/files/File/Zotov_Lenshina.pdf Перепечатка с сайта Социологического института РАН http://www.si.ras.ru Инновационная деятел...»
Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам , мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.
- 1. Каковы цели организации?
- 2. Какие задачи должны быть выполнены при достижении этих целей?
- 3. Как должен себя вести сотрудник для выполнения поставленных перед ним задач?
- 4. Какие пробелы есть у сотрудников в навыках, знании, отношении для выполнения нынешних и будущих задач?
- 5. В чем именно состоит разница между нынешней и желаемой ситуацией?
Какие направления (темы) обучения необходимы и актуальны работникам вашего подразделения?
| Руководители (укажите, кто именно) | Работники ОП (укажите, кто именно) |
|
4. Укажите желаемые способы получения знаний по интересующим Вас направлениям (отметить «+»)
5. Какую поддержку/информацию от экспертов/тренеров Вы хотели бы получить?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6. Информация о лице, заполнившем анкету
Ф.И.О. __________________________________________________________
Должность __________________________________________________
Личная подпись ___________________________________________________
Компании живут в динамичной рыночной среде, в окружении конкурентов. Постоянно меняющиеся внешние условия требуют постоянной внутренней подстройки компании по требования рынка. Одни сотрудники идут на повышение, другие только начинают вливаться в новый коллектив, кто-то замещает коллегу на время отпуска...
Очень часто складывается ситуация, когда руководство компании понимает, что существует необходимость в развитии персонала, проведении тренинга продаж обучении персонала, но не знает чему именно учить персонал. Выявление потребностей обучения – это методика, которая позволяет четко и ясно определить, кого и чему в компании необходимо научить.
Источникам возникновения потребностей в обучении, как правило, являются:
Изменения во внешней обстановке (экономической, правовой);
Технологические изменения;
Изменения стратегии, бизнес-плана, структуры фирмы, а также товаров и услуг, предоставляемых фирмой; движение персонала внутри фирмы.
Потребности в обучении, как правило, возникают на уровне организации, подразделения и отдельных сотрудников. Субъекты, выявляющие потребность в развитии персонала компании, - это не только руководство организации, но и менеджер по персоналу (тренинг-менеджер), руководители подразделений и сотрудники.
Способы выявления потребностей в обучении
Данный метод целесообразно применять для оперативного выявления потребностей в обучении больших групп специалистов по профессиональной тематике. Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы однозначно и адекватно оценить потребности в обучении. Результаты анкетирования должны являться основанием для определения, кого и чему необходимо обучать.
Из сказанного выше вытекают требования к содержанию анкеты. В ней формулируются основные критерии, определяющие необходимые и реально существующие знания. Фактически содержание анкеты должно быть не чем иным, как предполагаемым перечнем вопросов программы обучения. Ответы на вопросы анкеты помогут сформировать однородные по уровню и потребностям группы сотрудников для обучения по данному направлению.
Интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников
Изменения, происходящие в компании, могут иметь различный "масштаб" и различную скорость протекания. Крупные изменения, определяемые решениями руководящих органов компании, бывают не так уж часто. Значительно чаще происходят изменения в рамках отдельных подразделений и направлений работы. Эти изменения сложно или даже невозможно отследить на уровне организации. В связи с этим одной из важнейших технологий выявления потребностей в обучении является проведение регулярных встреч и бесед тренинг-менеджера с руководителями подразделений. Эти же встречи могут служить и для подготовки решений руководящих органов компании.
Для повышения эффективности бесед с руководителями и сотрудниками целесообразно использовать специально разработанные для этой цели опросники.
Анализ специальной внешней информации
Под специальной внешней информацией здесь понимается любая информация об изменениях во внешней обстановке (например, экономической и правовой). Эта информация может извлекаться из официальных источников, информационно-аналитических изданий, материалов конференций и семинаров.
Анализ информации и получение выводов из нее, приводящих к изменениям в работе и вызывающих потребности в обучении, является, конечно, в основном прерогативой специалистов в соответствующих областях. Однако и тренинг-менеджер должен следить за основными обзорными источниками информации, чтобы важные изменения не стали для него неожиданностью.
Анализ изменений технологии
Основные технологии, используемые в производственных процессах фирмы, также необходимо систематически подвергать анализу на предмет возможной необходимости обучения персонала. Очевидно, что обучение почти неизбежно в случае замены используемого сотрудниками оборудования или программного обеспечения. Не всегда изменения технологии работы столь очевидны. Например, к технологическим относятся и нематериальные изменения, такие как изменения документооборота, включая появление новых видов и форм документов.
Анализ решений руководящих органов фирмы
Любые изменения в деятельности компании оформляются в виде решений ее руководящих органов (Совета директоров, Правления, комитетов, советов и т. п.). Тренинг-менеджер должен, как минимум, своевременно знакомиться с этими решениями, анализировать их с точки зрения возможных потребностей в обучении и вносить соответствующие предложения по коррекции планов и бюджета компании.
Еще лучше, если тренинг-менеджер не просто отслеживает готовые решения, а участвует в их подготовке - лично или через директора по персоналу. Тогда необходимые меры по организации обучения появятся в решениях исполнительных органов компании уже на этапе их подготовки.
А самый идеальный вариант - это когда не тренинг-менеджер и не директор по персоналу, а сами руководители подразделений, составляя планы и готовя решения, включают в них мероприятия по обучению персонала, сопровождающие и поддерживающие планируемые изменения.
Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри фирмы
Любая компания, заботящаяся о своем будущем, управляет перемещениями ключевых сотрудников, выстраивая для них планы карьеры. Каждое из перемещений должно сопровождаться соответствующим обучением.
Фирма, имеющая высокий уровень планирования карьеры, может составлять типовые планы - что-то вроде "маршрутов карьеры", снабженных "указателями направления" в виде обязательных учебных и иных развивающих мероприятий. Эти планы должны быть известны всем сотрудникам соответствующих подразделений. В этом случае они будут ясно представлять, чего им необходимо добиться и какое обучение пройти, чтобы продвинуться по служебной лестнице.
Итак, мы можем сказать, что методика выявления потребностей в обучении строится на следующих принципах: обучение эффективно только в том случае, если преследует конкретную цель. Цель обучения в свою очередь может быть определена только при условии, что выявлены и проанализированы потребности в обучении персонала.
Анализировать в данном случае требуется то:
Как работает компания и как она должна работать в идеале.
Какими навыками и способностями обладают сотрудники, и какими должны обладать согласно потребностям компании.
Какие функции выполняет каждый из сотрудников, и какие должен выполнять согласно занимаемой должности
Выявление потребностей в обучении должно проводиться:
Для всей компании в целом
Для групп сотрудников (например, сотрудников одного отдела)
Для каждого сотрудника в отдельности.
Выявленные потребности должны быть обобщены с целью выделения приоритетных областей для обучения и форм обучения.
Результаты такого обобщения будут содержать следующую информацию:
Количество сотрудников в каждой группе
Количество сотрудников требующих обучения
Необходимый тип обучения (обучение на рабочем месте или обучение вне компании)
Первоочередные задачи по обучению.
Профессиональное обучение работников необходимо в каждой компании независимо от сферы ее деятельности и формы собственности. Причем эффективное повышение квалификации сотрудников невозможно обеспечить формально, вводя приказом «сверху» стандартные, обязательные мероприятия. Определение потребностей в обучении, постоянное точечное обучение работников, организация взаимодействия с эйчарами и внутренними тренерами - обязанности каждого линейного менеджера.
Профессиональное обучение - это процесс целенаправленного формирования у сотрудников специальных знаний, развитие требуемых навыков и умений, которые позволяют повышать производительность труда, максимально качественно выполнять функциональные обязанности, осваивать новые виды деятельности. Выбираемые направления обучения персонала в первую очередь должны соответствовать стратегическим и операционным целям компании. Программы обучения нужно составлять на основе изучения качества персонала и с учетом задач как перспективного развития компании в целом, так и отдельных структурных ее подразделений.
Профессиональное обучение персонала необходимо в различных ситуациях:
при переводе работников на другие должности;
при зачислении сотрудников в кадровый резерв;
при внедрении в компании нового оборудования, новых технологий;
в целях повышения конкурентоспособности компании;
для повышения производительности труда работников;
для освоения сотрудниками новых направлений деятельности.
При организации эффективного профессионального обучения персонала необходимо последовательно реализовать ряд задач:
выявить потребности в обучении;
выбрать соответствующие методы;
провести обучение;
оценить его эффективность.
Выявление потребностей в обучении
Очень важно понять, какое именно обучение необходимо вашим сотрудникам в данный момент. Чтобы определить потребности в обучении и грамотно его спланировать, используются такие технологии, как анализ задач (tsk nlysis ) и анализ исполнения (performnce nlysis ).
Проанализировать задачи, стоящие перед сотрудником, необходимо для того, чтобы определить требуемый уровень развития профессиональных компетенций и качества исполнения, то есть понять, как «должно быть». При анализе задач изучаются профиль должности, должностные инструкции и документы по планированию работы в подразделении.
Анализ исполнения помогает определить реальное состояние дел, в том числе выявить недостатки, то есть понять, как «это происходит на самом деле». При анализе деятельности могут быть использованы следующие методы: наблюдение, беседа с сотрудником, профессиональное и психологическое тестирование, анкетирование (Приложение 1 ); проведение фокус-групп*; оценка профессиональной деятельности или аттестация (см. ).
При проведении анализа исполнения необходимо получить ответы на такие вопросы:
Сталкивается ли сотрудник с проблемами при выполнении своей работы?
Что свидетельствует о существовании проблем?
С чем связано возникновение проблем, как сотрудник к ним относится?
Что должен сделать работник (группа сотрудников) для решения проблем?
Какие альтернативы решения проблем существуют?
Насколько эффективны имеющиеся способы решения проблем, можно ли их оптимизировать?
Сможет ли работник это сделать?
Поможет ли обучение сотрудника в решении проблемы?
Проведенные анализ задач и анализ исполнения позволяют увидеть разницу между требующимся и существующим уровнями развития профессиональных компетенций. Это дает возможность «адресно» определить потребность в обучении. Наиболее точно выявить потребность в обучении сотрудников структурного подразделения может линейный менеджер этого подразделения. При этом он обязательно должен тесно взаимодействовать с менеджером по персоналу, который непосредственно организует обучение работников всей компании, оказывает консультационную и методическую помощь линейным менеджерам.
Выбор методов обучения
После определения потребностей в обучении необходимо четко сформулировать цели профессионального обучения : чему конкретно мы хотим обучить своих сотрудников. Далее необходимо выбрать наиболее эффективные методы профессионального обучения. Рассмотрим самые распространенные из них.
Тренинг - групповая форма обучения (12–16 человек). Преимущественно направлен на отработку навыков и освоение новых технологий работы. Продолжительность тренинга в среднем - два-три дня. Основные методики, используемые при его проведении: упражнения, ролевые игры, мини-лекции, работа в малых группах, мозговой штурм, разбор кейсов (ситуационный анализ), обмен опытом и др.
Семинар - групповое обучение (участвуют до 100 человек). Преимущественно направлен на передачу новых знаний. Продолжительность в среднем - от полдня до трех. Основные методики, используемые при проведении семинаров: лекции и ответы на вопросы.
Наставничество (коучинг) - индивидуальное обучение на рабочем месте (непосредственно в процессе выполнения функциональных обязанностей). Продолжительность такого обучения чаще всего совпадает с длительностью испытательного срока. Наставник назначается из числа опытных и профессионально успешных сотрудников, им может выступать и непосредственный руководитель. Важный нюанс: чтобы обеспечить эффективность такой формы обучения, наставник должен быть хорошо подготовлен и мотивирован.
Менторство - индивидуальная форма развития и обучения. Может проводиться как на рабочем месте, так и вне его. Ментор как бы «покровительствует» подопечному, дает своему «протеже» советы и оказывает практическую помощь. Значение понятия «менторство» шире, чем понятия «коучинг». При коучинге концентрируются на развитии навыков или компетенций, в то время как менторство связано с передачей не только объективных знаний, но и индивидуальных методов деятельности, субъективных взглядов, личного отношения к жизни (бизнесу). Непосредственный руководитель не может выступать в качестве ментора, им может быть только представитель высшего управленческого звена или внешний консультант.
Ротация - перемещение сотрудников с одного рабочего места на другое в рамках одного структурного подразделения или в рамках всей компании. Ротация позволяет решить одновременно несколько важных задач:
стимулировать деятельность работников, предоставив им возможность горизонтального перемещения, содействующего росту профессионализма;
обеспечить взаимозаменяемость сотрудников в отделе;
повысить квалификацию работников.
Выбирая метод профессионального обучения для ваших сотрудников, необходимо учитывать поставленные цели и задачи, а также имеющиеся ресурсы.
Проведение обучения
После того как выявлены потребности в обучении, сформулированы его цели и задачи, определены методы, можно приступать к следующему этапу - собственно организации и проведению обучения сотрудников. В зависимости от размеров компании, наличия ресурсов и ограничений во времени обучение может проводиться как внутренними силами компании (непосредственный руководитель, опытный сотрудник, менеджер по персоналу, внутренний тренер и др.), так и с привлечением внешних подрядчиков - тренинговых и консалтинговых компаний или фрилансеров (независимых тренеров и консультантов).
При организации и проведении профессионального обучения очень важно руководствоваться следующими основными принципами:
Тема обучения должна иметь непосредственное отношение к профессиональной деятельности участников, быть важной и актуальной для них.
Сотрудникам необходимо принимать активное участие в учебном процессе, а для этого они должны быть мотивированы к приобретению новых навыков и знаний.
Абсолютно новая для участников информация должна быть «закреплена» за счет повторения, отработки в упражнениях, при подготовке и проведении презентаций и т. д.
Участникам необходимо постоянно предоставлять обратную связь, например, включать в процесс обучения профессиональные соревнования, подводить итоги, делать резюме на каждом отдельном этапе обучения и др.
Исследования показали, что результативность обучения на 60% зависит от грамотно проведенной подготовки (определение потребностей, четкая постановка цели, выбор актуальной программы обучения, привлечение нужного тренера или консультанта); на 20% - от профессионализма тренера и на 20% - от «включенности», мотивированности и желания самих обучающихся. Обучение не может быть эффективным, если сотрудники рассматривают его лишь как возможность отвлечься от работы, увлекательно провести время (особенно если обучение проходит на выезде); продемонстрировать свою осведомленность в заявленной теме; отсидеться в уголке или, напротив, привлечь к себе внимание. При подобном отношении к обучению человек не только сам не сможет воспользоваться новой информацией, усвоить материал и отработать навыки, но и будет отвлекать коллег. Наличие в группе таких «отдыхающих» может вызвать «цепную реакцию» отключения. В данном случае вообще не приходится говорить об эффективности проведенного обучения и, тем более, о совершенствовании знаний и умений (а, следовательно, и об оправданности инвестиций). Поэтому очень важной задачей линейного менеджера и менеджера по персоналу является формирование позитивного отношения сотрудников к планирующемуся обучению, настрой их на продуктивную деятельность.
Оценка эффективности проведенного обучения
Заключительный этап работы - оценка эффективности проведенного профессионального обучения и анализ изменений в деятельности сотрудников. Для оценки можно воспользоваться хорошо зарекомендовавшей себя на практике четырехуровневой моделью Д. Киркпатрика (Donld Kirkptrick ).
1-й уровень - реакция участников на обучение. Оценивается, как правило, непосредственно после обучения или на следующий день. Менеджер по персоналу раздает участникам анкеты (Приложение 2 ) и просит изложить свое мнение о программе, тренере и об организации учебного процесса в целом. Полученная информация обобщается и анализируется.
2-й уровень - усвоение информации. Неполное усвоение полученной информации - явление физиологическое. Если совершенно новые для человека сведения не включаются в его повседневную жизнь, то к концу первой недели утрачивается до 40% информации. Соответственно, через неделю имеет смысл «замерять» уровень того, насколько новые знания усвоились, закрепились в памяти участников обучения. Для этого можно использовать либо интервью с ними, либо подготовленные заблаговременно тесты/опросники.
3-й уровень - изменение поведения. На этом уровне важно определить, насколько новые знания, а также приобретенные навыки и умения закрепились в реальной профессиональной деятельности участников. Поскольку период доведения навыка до автоматизма составляет 21 день, проводить оценку на этом уровне лучше через месяц после прохождения обучения. В качестве инструмента чаще всего используется наблюдение.
4-й уровень - влияние на бизнес-результаты. Замерять конкретные результаты проведенного обучения целесообразно через три-шесть месяцев. Именно такой период необходим человеку для того, чтобы осознать изменения и «переварить» новые знания, окончательно закрепить новые способы поведения в профессиональной деятельности. При оценке и анализе бизнес-результатов используются количественные и качественные показатели работы отдельного сотрудника или структурного подразделения. Производят такой анализ совместно линейный менеджер и менеджер по персоналу.
Приложение 1
Анкета для выявления потребностей в обучении
(заполняется сотрудником)
Приложение 2
АНКЕТА
для оценки пройденного обучения
_____________________
* Фокус-группа
- это метод сбора и анализа информации, который позволяет изучить потребности, особенности сотрудников компании, уровень их подготовленности; установить рамки, сроки и тенденции обучения организации; четко определить участие менеджмента, специалистов и сотрудников компании в процессе обучения.
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала
| Метод | Краткая характеристика |
| Аттестация и подготовка индивидуального плана развития | В процессе аттестации (специальной беседы) работник обсуждает с руководителем структурного подразделения перспективы своего профессионального развития. В результате составляется индивидуальный план развития, который передается в службу управления персоналом, где он оценивается с точки зрения соответствия потребностям организации в целом, ее финансовым возможностям и при необходимости корректируется. Обобщенные планы развития работников становятся частью программы профессионального развития персонала организации в целом. |
| Профессиональное и психологическое тестирование | Выявляется наличие и степень развития у работника тех или иных профессиональных знаний, умений и навыков, а также его потенциал. Сравнение результатов тестирования и портрета «идеального» работника позволяет определить направления обучения. |
| Оценка информации о работниках, имеющейся в службе управления персоналом | Оцениваются возраст, базовое образование, стаж работы, профессиональный опыт, принимал ли работник ранее участие в программах обучения, уровень способностей, психологические особенности и т.д. |
| Работа с планами организации | Анализ краткосрочных и долгосрочных планов организации (структурных подразделений) и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимых для их успешной реализации. |
| Наблюдение за работой персонала на рабочих местах | Позволяет получить информацию, которая впоследствии становится основой для разработки программы обучения. Информация включает типичные ситуации, возникающие в работе конкретной категории работников, а также наиболее характерные трудности. В полученной информации также содержится собственная оценка работниками навыков, необходимых для выполнения обязанностей. В результате программа обучения будет сосредоточена на типичных рабочих задачах (ситуациях), которые обычно решают работники организации. |
| Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе | Анализируются недостаточное качество продукции (работ, услуг); невыполнение планов работ; уровень брака; нарушения трудовой дисциплины; жалобы и рекламации; потери времени в результате болезней, прогулов, опозданий, отпусков; текучесть кадров. |
| Выявление внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на работу персонала | Например, трудовое законодательство, законодательство об охране труда, налоговое, таможенное и торговое регулирование; изменение стандартов, изменения в технологическом процессе, внедрение нового оборудования, выпуск нового вида продукции и др. |
| Опрос, анкетирование, интервьюирование | Основные направления обучения определяются исходя из представлений руководства (вышестоящих руководителей, непосредственного руководителя). Однако, только мнения руководителей недостаточно для объективных выводов о том, какой вид обучения необходим организации (структурному подразделению). Для определения потребности в профессиональном обучении необходима специальная диагностика. |
| Работа с заявками и предложениями работников | Сбор и анализ заявок и предложений работников (их непосредственных руководителей) по вопросам организации и проведения профессионального обучения. |
| Анализ стратегии развития организации | «Перевод» конкретных стратегических целей и задач организации на язык профессионального обучения. |
Кроме того, выявить потребности в профессиональном обучении помогают анализ и изучение бизнес-планов, планов технического развития, финансовых показателей деятельности организации, отзывов клиентов, предполагаемых изменений в штатном расписании, должностных инструкций, планов работы с кадровым резервом, индивидуальных показателей деятельности работников.
В результате анализа потребности в обучении служба управления персоналом определяет конкретные направления обучения . Например:
Обучение при вступлении в должность (первичное обучение);
Обучение при переходе, переводе, смене статуса;
Обучение под конкретную задачу (в том числе проект);
Обучение плановое;
Развивающее обучение (изучение смежных областей знаний, прикладных дисциплин, получение высшего (в том числе второго) образования).
Как только потребности и конкретные направления обучения определены, служба управления персоналом должна сформировать бюджет, разработать детальные учебные программы, выбрать формы и методы обучения.
Этап 2. Определение затрат на обучение (формирование бюджета обучения). Данный этап является одним из наиболее важных и ответственных. Ведь обучение – мероприятие далеко не дешевое, да и другие направления деятельности организации постоянно требуют к себе внимания. Основные затраты, необходимые для проведения обучения, включают:
- средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению (в том числе оплата услуг преподавателей, консалтинговых и тренинговых компаний, расходы на аренду учебных помещений, приобретение учебных материалов и оборудования, командировки, питание и проживание в период обучения);
- время, затрачиваемое на обучение (время отсутствия на своих рабочих местах работников, проходящих и осуществляющих (если они являются работниками данной организации) обучение).
В некоторых организациях обучение персонала не является приоритетным направлением. Поэтому в «трудные времена» средства, выделяемые на профессиональное обучение, сокращаются в первую очередь. Правильный подход состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов (инвестициям в человеческий капитал), а не как к невозвратимым затратам.
Данный подход характеризуется понятием «человеческий капитал» (вспомним одну из современных теорий управления персоналом - теорию человеческого капитала). Опыт развитых стран показывает, что при прочих равных условиях доходы людей возрастают с увеличением затрат на общее и специальное образование . Для организации это означает, что инвестиции в человеческий капитал обеспечивают рост производительности. При определении затрат и оценке эффективности обучения сопоставляются затраты в настоящем и результаты в будущем. Таким образом, организация должна определять ценность будущих выгод.
Рассмотрим пример рассуждений человека (организации), определяющего целесообразность затрат на повышение квалификации в течение одного года.
Обозначим через С величину затрат на обучение. Эти затраты включают две части:
Прямые, равные стоимости обучения;
Косвенные (упущенные возможности), равные затратам, которые могли бы быть получены за время обучения.
Затраты С человек (организация) сравнивает с приращением своего дохода (заработка) после обучения. Сегодняшняя ценность будущих выгод Р определяется по формуле:
Р = S Bt / (1+r)t,
где В – ожидаемое увеличение заработка в году t ;
r – рыночная норма отдачи на капитал;
n – число лет для использования полученных знаний (предполагаемая длительность работы).
Если Р>С , то инвестиции в обучение данного вида окупаются, в противном случае надо искать другие сферы применения капитала. Чем меньше r (рыночная норма отдачи на капитал) и чем больше оптимальный прирост заработка В и число лет работы n , тем эффективнее инвестиции в повышение квалификации.
Целесообразность обучения уменьшается с уменьшением числа лет использования знаний. Так, при n=1 прирост заработка должен быть равен затратам на обучение.
Однако, говоря об эффективности инвестиций в профессиональное обучение персонала, нельзя не отметить и то, что это мероприятие может обернуться для организации большими потерями. Прежде всего, речь идет о возможном уходе работника из организации после завершения обучения . Этот факт заставляет большинство руководителей задумываться над вопросом, а стоит ли тратить большие деньги на обучение персонала, который запросто может уйти после его завершения к конкурентам? Как организация может защитить себя от таких потерь?
С этой целью с каждым направляемым на обучение работником организация должна заключать двухсторонний (или трехсторонний - с участием соответствующего учебного заведения) договор (соглашение) об обучении , существенными условиями которого являются:
Обязательное установление по окончании срока обучения трудовых отношений с организацией по полученной работником специальности на период не менее трех лет (продолжительность устанавливается в зависимости от длительности и стоимости программы обучения);
Полное или частичное возмещение организации затрат на проведенное обучение за счет ее средств, в случае увольнения работника по собственному желанию без уважительных причин или по инициативе организации за нарушение трудовой дисциплины до истечения срока, установленного договором (соглашением).
Кроме того, для организаций, направляющих средства на обучение работников, Трудовым кодексом РФ установлены :
Возможность предусмотреть в трудовом договоре обязанность работника отработать после обучения не менее установленного договором срока (ч. 3 ст. 57 ТК РФ);
Обязанность работника возместить затраты, понесенные организацией при направлении его на обучение за счет ее средств, в случае увольнения без уважительных причин до истечения срока, обусловленного трудовым договором или соглашением об обучении работника за счет средств организации (ст. 249 ТК РФ).
Этап 3. Разработка планов и программ обучения. Обучение персонала в организации осуществляется на основе разработанных планов обучения. Различают планы обучения персонала:
Организации в целом;
Структурных подразделений.
Планы обучения персонала организации (структурных подразделений) на очередной календарный год составляются, как правило, ежегодно до 1 декабря текущего года службой управления персоналом. Основой для составления планов обучения являются:
Данные служб маркетинга и развития организации о перспективах развития направлений ее производственно-хозяйственной деятельности;
Заявки руководителей структурных подразделений о необходимости обучения специалистов соответствующего профиля.
При разработке программ обучения необходимо иметь четкое представление о требованиях(в том числе специальных), которые предъявляет данная работа к выполняющему ее работнику.
Этап 4. Выбор формы и методов обучения. Эффективность профессионального обучения в значительной степени зависит и от того, каким образом оно будет осуществляться. В разных ситуациях предпочтительными могут оказаться разные формы обучения.
Загрузка...
